L&TD

Đặt vấn đề:
Sự tồn tại và phát triển bền vững của một doanh nghiệp đều đòi hỏi phải có đầy đủ và được quản trị tốt các yếu tố sau: Nhân luc, tài sản cố định, nguyên vật liệu, vốn, kỹ thuật công nghệ, khoa học và nghệ thuật quản lý. Trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất vì nó có tính quyết định tới kết quả hoạt động kinh doanh và tiến trình phát triển của doanh nghiệp:

- Các nguồn lực khác không có khả năng tự thân mà phải thông qua nguồn lực con người mới phát huy tác dụng
- Các nguồn lực khác thì dùng sẽ hết, cạn kiệt, nhưng nguồn lực con người thì càng sử dụng và sử dụng tốt thì càng phát triển.

Chính vì vậy, tại Xí nghiệp Địa vật lý giếng khoan (XNĐVLGK), trong tiến trình chuẩn bị cho sự phát triển bền vững trong thời gian tới, trước những thách thức mới đang đặt ra cho XN, công tác phát triển nguồn nhân lực của XN đang được chú ý thực hiện một các nghiêm túc để xây dựng được một nguồn nhân lực đủ về số lượng, mạnh về chất lượng và được khai thác với hiệu quả cao nhất. Một trong những công việc đó là xây dựng và bố trí sử dụng nguồn nhân lực của xí nghiệp và đó cũng là chủ đề chính của bản báo cáo này.

Bản báo cáo này chỉ tập trung phân tích những nguyên nhân dẫn tới những bất cập trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của XN trong thời gian qua. Đồng thời đề xuất những giải pháp mang tính định hướng để có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng như có được một bộ máy hoạt động hiệu quả nhằm đáp ứng được những yêu cầu mới trong hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ đang được đặt ra trước xí nghiệp ở giai đoạn từ nay tới 2015.

A. Những thách thức trong thời gian tới của XN Địa vật lý GK:

- Khối lượng khoan thăm dò và khoan khai thác của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro tại lô 09-1 theo sơ đồ công nghệ đã qua đỉnh, hiện đang giảm dần và được dự báo sẽ giảm nhanh từ 2013-2015 (Bảng số 1). Mặc dù đang tiếp tục khoan thăm dò các khu vực còn lại và khoan sửa giếng để nâng cao hiệu suất thu hồi dầu tại các giếng đang khai thác nhưng khả năng tăng sản lượng không nhiều. Từ đó dẫn tới nhu cầu sử dụng dịch vụ đo địa vật lý giếng khoan (ĐVL) cũng sẽ giảm theo tương ứng.

- Chiến lược phát triển sắp tới của Vietsovpetro là tiếp tục mở rộng vùng hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí tại các mỏ Nam Rồng Đồi Mồi, Lô 04-3, 04-1, 16-2... nhưng với tốc độ khá chậm, không chắc chắn (VD: kết quả không khả quan của lô 04-3 sau gần 10 năm đầu tư thăm dò): Nhu cầu về dịch vụ đo ĐVL cho phân khúc này trong thời gian tới sẽ tăng không nhiều.

Việc xuất hiện xu thế giảm dần khối lượng công tác đo địa vật lý giếng khoan ngay chính trong Vietsovpetro đang tạo ra một áp lực lớn đối với vị thế của XN Địa vật lý GK. Điều này đồng nghĩa với việc nếu không có những giải pháp tháo gỡ kịp thời trong việc tìm kiếm thêm thị trường, khách hàng mới ngoài Vietsovpetro thì XN sẽ phải đối mặt với việc thu hẹp quy mô sản xuất, dẫn tới sự dư thừa nguồn lực về cơ sở hạ tầng, thiết bị máy móc và nhân lực.

- Công tác mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng để cung cấp các dịch vụ của Vietsovpetro, trong đó có các dịch vụ đo địa vật lý đã được Vietsovpetro chú trọng trong những năm gần đây và cho thấy được một kết quả khả quan, tạo được một tiềm năng phát triển tốt. Đó chính là việc làm dịch vụ cho các công ty dầu khí đang hoạt động tại Việt nam như các đơn vị thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN), các liên doanh, các công ty khoan quốc tế và tiến tới vươn ra các quốc gia khác như LB Nga, Venezuala… Riêng đối với XN Địa vật lý GK cần phát triển khối lượng dịch vụ đo địa vật lý cho các khách hàng ngoài Vietsovpetro nhằm bù đắp cho phần sụt giảm từ nhu cầu của Vietsovpetro.

Hướng đi này cho phép XN giải quyết được bài toán tiếp tục duy trì hoạt động và tiếp tục phát triển trên cơ sở sử dụng có hiệu quả cao nguồn lực sẵn có của mình. Nhưng để có thể đứng chân vững vàng trong phân khúc thị trường này, đòi hỏi chúng ta phải có được một lực lượng lao động lành nghề, có trình độ kỹ thuật chuyên môn cao, có tác phong làm việc chuyên nghiệp được quản lý, tổ chức linh hoạt và hợp lý cùng với các thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến.

- Xu thế phát triển và ứng dụng khoa học công nghệ mới, tiên tiến, hiện đại như việc phát triển các máy đo CRT thế hệ mới như RDT, MRIL, trạm CRT khí ALS-3, Coiled tubing, MWD/LWD… để đáp ứng được yêu cầu hỗ trợ khi khoan tại các vùng nước sâu, xa bờ và có cấu tạo địa chất phức tạp. Điều này đòi hỏi XN Địa vật lý GK phải có được một định hướng đầu tư mới về công nghệ, thiết bị và con người phù hợp với xu thế chung của ngành công nghiệp dầu khí, đáp ứng được các đòi hỏi ngày càng khắt khe của khách hàng nội bộ Vietsovpetro (nhất là khi áp dụng cơ chế hạch toán độc lập toàn phần cho từng XN) và của các khách hàng bên ngoài
Vietsovpetro là những người có yêu cầu đúng tiêu chuẩn quốc tế.

Như vậy: Yêu cầu chung là cần chuẩn bị nguồn lực tốt cho thời gian tới, trong đó nguồn nhân lực là quan trọng nhất, mang tính quyết định

B. Thực trạng cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực hiện tại của XN Địa vật lý GK:

1. Về cơ cấu tổ chức của XN hiện nay:
- Quy mô nhân lực của XN trong các năm 2010-2011: tăng từ 240 người lên 276 người gồm 5 phòng ban quản lý và 8 nhóm bộ phận sản xuất trực tiếp với 22 đội xưởng sản xuất để cung cấp 5 loại hình sản phẩm dịch vụ chính: CRT tổng hợp, CRT khí, bắn mìn, gọi dòng thử vỉa, đo kiểm tra khai thác và tình trạng ống chống.

Với quy mô này, XN đã bắt đầu thuộc vào loại doanh nghiệp có quy mô trung bình (Các công ty hoạt động cung cấp dịch vụ ĐVL của PVDrilling chỉ gồm từ 130-160 người).

- Cơ cấu tổ chức của XN Địa vật lý GK chủ yếu theo dạng cơ cấu theo phòng ban là kiểu cơ cấu nhóm theo các loại hình sản phẩm dịch vụ:

+ Dạng tổ chức này có điểm mạnh là các bộ phận được phân chia chịu trách nhiệm tập trung thực hiện, cung cấp 1 hoặc 1 số sản phẩm nhất định, do đó có thể tập trung mọi nguồn lực để nâng cao khối lượng và chất lượng của sản phẩm dịch vụ đó. Kiểu tổ chức này thích hợp với những đơn vị quy mô không lớn quá và trực tiếp thực hiện sản xuất, cung cấp dịch vụ, không phải lo lắng nhiều tới thị trường đầu vào như XN Địa vật lý GK trong những năm trước đây.

+ Các đội xưởng sản xuất được biên chế khá độc lập, do 1 đội trưởng phụ trách nhưng do tính chất công việc tương tự nhau nên đã phải lập thành những bộ phận lớn do một đội trưởng là Trưởng bộ phận phụ trách chung nhưng chỉ là chức danh tượng trưng trong nội bộ dẫn tới sự chưa tương xứng về cấp độ quản lý, mức lương, trách nhiệm và quyền hạn… dẫn đến những lúng túng trong công tác quản lý, điều hành sản xuất khiến cho hiệu quả sử dụng nguồn lực chưa cao. Các bộ phận hiện phải trực tiếp thực hiện nhiều chức năng, mang tính chất kiêm nhiệm, không có những người có chuyên môn sâu về từng công việc:

= Nghiên cứu, phát triển công nghệ, kỹ thuật
= Quản lý và điều phối nhân lực, thiết bị
= Tiếp thị sản phẩm (tham gia cùng nhóm Marketing)
= Trực tiếp thực hiện dịch vụ

Đòi hỏi phải có sự hợp tác tốt giữa các bộ phận, nếu không sẽ bị trùng lắp, chồng chéo hoặc không sâu sát công việc... làm yếu đi sức mạnh tổng hợp của XN.

+ Các phòng ban lo những công việc chung như kế hoạch, tài chính, hậu cần, hành chính... được thực hiện ở cấp XN tuy nhiên các phòng ban kiêm nhiệm nhiều chức năng nên không chuyên sâu do số lượng người hạn chế, kiêm nhiệm quá nhiều việc.

Ví dụ:

• = Phòng KTSX: Kỹ thuật, điều độ sản xuất, huy động, chuyển giao thiết bị, điều động nhân lực, an toàn.
• = Phòng KTKH-LĐTL: lo việc KTKH, LĐTL, thương mại, dịch vụ
• = Ban HC- Cán bộ: lo việc nhân sự, hành chính, chất lượng, đào tạo.
• = Nhóm Marketing: thành lập mang tính chất kiêm nhiệm, không chuyên sâu…

Kết quả là chủ yếu chạy theo giải quyết sự vụ, chưa làm được chức năng tham mưu hoạch định dài hạn…

+ Giữa năm 2011, với sự phân tách Ban VT-HC từ phòng KTKH và thành lập thêm Ban HCCB, cơ cấu tổ chức của XNĐVLGK đã bắt đầu hình thành một phần dạng cơ cấu tổ chức theo chức năng nhưng chưa được rõ ràng.

2. Về nguồn nhân lực:
- Cho đến nay, về cơ bản XN đã xây dựng và đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật - công nghệ và công nhân có trình độ và tay nghề cao, được đào tạo cơ bản, đã có thể làm chủ công nghệ, điều hành tốt các qui trình sản xuất, thay thế hầu hết các chuyên gia Nga. Hiện nay, tại XN Địa vật lý GK có 276 CBCNV đang làm việc, trong đó có 16 người Nga. Do đặc thù ngành nghề nên trình độ của CBCNV ở mặt bằng khá cao, đồng đều: Trong số CBCNV Việt Nam có 8 người có trình độ trên đại học, hơn 160 kỹ sư và cử nhân thuộc nhiều ngành nghề khác nhau chiếm tới hơn 65%, trên 70 công nhân kỹ thuật lành nghề, trong số đó nhiều người đã tham gia các khóa đào tạo chuyên ngành tại các cơ sở trong và ngoài nước được cấp chứng chỉ quốc tế. Độ tuổi trẻ đưới 30 tuổi chiếm gần 50% do mới tuyển dụng nhiều trong thời gian gần đây nên có sức khỏe, năng động, cầu tiến, dễ tiếp thu công nghệ mới nhưng ít kinh nghiệm…

- Tốc độ tăng trưởng nguồn nhân lực tăng mạnh trong những năm gần đây trong 2 năm 2010-2011(ổn định từ 204 người trước 2009 tăng 244 năm 2010 và 276 năm 2011) đã đáp ứng được tốc độ tăng trưởng về quy mô sản xuất và đầu tư thiết bị mới của
XN. Nhưng đó chỉ là tăng về mặt số lượng là chủ yếu nhằm đáp ứng nhanh những yêu cầu trước mặt của Vietsovpetro. Tuy nhiên do trong thời gian qua, yếu tố vốn và công nghệ thường được coi trọng hơn yếu tố con người trong quá trình đầu tư và phát triển nên việc hoạch định nguồn nhân lực chưa được chú ý thực hiện. Bộ phận chuyên môn về công tác này còn thiếu các chuyên gia giỏi nên thường bị động, chưa xây dựng được chiến lược phát triển lâu dài.

- Đã đến lúc chúng ta nhận ra rằng chất lượng của đội ngũ lao động hiện nay chưa tương xứng với yêu cầu. Tính chuyên nghiệp, trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh) của CBCNV còn khá hạn chế, các chứng chỉ quốc tế chuyên ngành còn thiếu. Cho tới đầu năm 2012, chỉ có hơn một nửa số chuyên viên, kỹ sư có trình độ tiếng Anh tương đương bằng B, công nhân hầu như không có. Về chuyên môn, chỉ có khoảng 30% số chuyên viên, kỹ sư có năng lực công tác chuyên môn đạt loại tốt và khoảng 50% đạt loại khá, 11% công nhân kỹ thuật có năng lực chuyên môn tốt và 53% khá. Rất nhiều công việc đã được đưa về đặt hàng cho XN từ các công ty dầu khí ngoài Vietsovpetro nhưng không đáp ứng được vì thiếu thiết bị hiện đại và nhân lực có trình độ chuyên môn đáp ứng được tiêu chuẩn quốc tế (Loại trừ nguyên nhân phải ưu tiên đáp ứng yêu cầu cho Vietsovpetro). Chính vì vậy mà khối lượng công việc và doanh thu từ các dịch vụ cung cấp cho các khách hàng ngoài Vietsovpetro vẫn không có được tốc độ tăng trưởng như mong muốn.

Hiện nay để đáp ứng cho việc mở rộng thị trường ra ngoài Vietsovpetro, chúng ta còn thiếu nhiều chuyên gia giỏi và nhân lực có chất lượng cao:

+ Project manager: Người giỏi quản trị, am hiểu kỹ thuật, có khả năng tổng hợp và quyết đoán khi ra quyết định, có ngoại ngữ tốt… Một ví dụ điển hình từ yêu cầu trong HSMT của Công ty MITRA mời XN tham gia cung cấp dịch vụ đo Carota tổng hợp, XN chưa có ai có đủ khả năng đảm nhiệm chức danh này trong dự án đó.

+ Chưa có bộ phận quản lý về công tác dịch vụ và thực hiện công việc tiếp thị, nghiên cứu thị trường. Còn thiếu các chuyên gia thương mại, marketing chuyên nghiệp…

+ Chưa có bộ phận riêng với các chuyên gia giỏi về định hướng phát triển công nghệ kỹ thuật của XN. Phòng KTSX hiện nay mới chỉ hoàn thành được vai trò điều phối sản xuất hàng ngày. Chưa thực hiện được vai trò là trung tâm điều hành sản xuất của XN một cách có kế hoạch và định hướng dài hạn.

+ Chưa có bộ phận riêng quản lý về vấn đề chất lượng, an toàn và môi trường. Hiện công tác này đang do nhiều bộ phận khác nhau thực hiện nên tính đồng bộ không cao, chưa đáp ứng đúng các yêu cầu theo tiêu chuẩn quốc tế…

Đào tạo nhân lực của chúng ta chưa bài bản, vẫn chủ yếu là tự đào tạo, đào tạo theo kinh nghiệm, chưa có đào tạo theo kịp xu thế phát triển công nghệ trên thế giới. Nhân sự đã qua hai thế hệ nên một lực lượng chuyên gia giỏi đã nghỉ hưu nhưng sự chuyển
tiếp thế hệ không được giải quyết kịp thời khiến vấn đề kế thừa kinh nghiệm thực tiễn và việc tiếp cận khoa học công nghệ tiên tiến chưa ăn khớp với nhau đã khiến cho việc đầu tư thiết bị công nghệ mới chưa đạt hiệu quả cao như mong muốn. Một số CBCNV do sức khỏe, tuổi tác, trình độ... đã gặp nhiều khó khăn trong việc cập nhật kiến thức mới, chuyên ngành.

- Với nguồn lực về thiết bị và nhân lực hiện có, XN Địa vật lý GK vẫn chỉ đáp ứng được khoảng 85% yêu cầu của Vietsovpetro, 15% yêu cầu của Vietsovpetro vẫn phải thuê ngoài, chủ yếu là đo CRT khí và thử vỉa (riêng MWD/LWD và Coiled Tubing vẫn do XN khoan và XNKT quản lý). Nguyên nhân dẫn tới tình trạng này một phần là do XN vẫn chưa có đủ thiết bị và nhân lực để thực hiện, nhưng cũng có nguyên nhân từ việc thường bị động về thời gian, tiến độ thực hiện công việc xuất phát từ yêu cầu của khách hàng, sự điều phối trong nội bộ, giữa các bộ phận chưa thực sự tốt do các bộ phận hoạt động khá độc lập với nhau nhưng vai trò hỗ trợ điều phối của phòng KTSX chưa kịp thời và chưa có tính chất dài hạn.

- Biên chế tổ chức nhân lực hiện tại đã tạm thời đáp ứng được yêu cầu nội bộ của Vietsovpetro (tuy vẫn trong tình trạng quá tải) nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu của phần công việc mà Vietsovpetro thuê ngoài (các giàn khoan thuê) và làm dịch vụ cho khách hàng bên ngoài. Đó là do chưa có đủ nhân lực trình độ cao để có thể tổ chức được những team/crew đủ biên chế và ổn định để thường trực cung cấp dịch vụ cho bên ngoài. Số lượng của một team thực hiện công việc tại thực địa:

- Sự lệ thuộc quá nhiều vào hệ thống tổ chức của Vietsovpetro dẫn đến tình trạng bị động trong quy hoạch và quản lý nhân lực. Việc tổ chức quản lý nhân lực theo kiểu Vietsovpetro về cơ bản vẫn theo dạng chức năng nên tính linh hoạt không cao, sắp xếp sử dụng nhân lực chưa hợp lý, thường rơi vào tình trạng chạy theo sự vụ và tiến độ sản xuất, không đón đầu trước các thay đổi. Cơ chế đãi ngộ mang tính cào bằng từ lâu đã không cho phép sàng lọc được các cá nhân giỏi, thậm chí có những giai đoạn rơi vào tình trạng “chảy máu chất xám”. Một số chuyên viên, kỹ sư có kinh nghiệm, kiến thức tốt chuyển khỏi XN, gây khó khăn nhất định trong việc đảm bảo nhân lực.

C. Định hướng cải tiến cơ cấu tổ chức và sử dụng nguồn nhân lực cùa XN Địa vật lý GK trong thời gian tới.

1. Định hướng chung:
Như đã trình bày ở phần đầu, trước những thay đổi và thách thức từ môi trường bên ngoài đòi hỏi XN Địa vật lý GK phải tiếp tục đầu tư các nguồn lực, đặc biệt là về cơ cấu tổ chức quản lý và nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu sau:

- Đảm bảo thực hiện cung cấp đầy đủ các loại hình dịch vụ đo ĐVL giếng khoan cho hoạt động khoan thăm dò và khai thác của Vietsovpetro, không phải đi thuê ngoài. (Tỷ trọng hiện tại: 85% XN làm, 15% đi thuê -> tiến tới làm 100%).

- Mở rộng thị trường, phát triển công tác cung cấp dịch vụ cho các khách hàng bên ngoài với chất lượng tốt, đúng tiêu chuẩn quốc tế. Phải đảm bảo được mục tiêu là khối lượng công việc và doanh thu từ mảng công tác ngày càng tăng, đảm bảo bù đắp được phần sụt giảm từ nhu cầu của Vietsovpetro và sự tăng trưởng chung của XN (Phải tăng trưởng bình quân 10-15% để bù đắp đủ phần giảm bình quân của VSP hàng năm)

2. Về cơ cấu tổ chức:
Như đã phân tích ở trên, hiện nay XN Địa vật lý GK tổ chức bộ máy chủ yếu theo dạng cơ cấu phòng ban, chủ yếu thích hợp với nhiệm vụ sản xuất trực tiếp, cung cấp dịch vụ cho nội bộ Vietsovpetro, không thích hợp để thực hiện chức năng kinh doanh
thương mại trên một thị trường cạnh tranh mở. Trong thời gian tới, định hướng hoạt động của XN sẽ phải thay đổi theo hướng vừa đáp ứng nhu cầu sản xuất của Vietsovpetro như hiện nay, vừa hoạt động kinh doanh cung cấp dịch vụ cho các khách hàng bên ngoài, Vì vậy, cần thiết phải xác định cơ cấu tổ chức theo một dạng tổ chức thích hợp hơn mô hình hiện tại.

Khảo sát cơ cấu tổ chức của các Công ty thuộc PV Drilling là những đơn vị có tính chất hoạt động cung cấp dịch vụ đo ĐVL tương tự:

+ Công ty LD Dịch vụ BJ-PVD:
Đây là 1 công ty cũng trực tiếp cung cấp các dịch vụ cho công tác khoan có cơ cấu tổ chức theo phòng ban gần giống như XN Địa vật lý GK.

Tuy nhiên do loại hình sản phẩm dịch vụ cung cấp ra thị trường không nhiều, số lượng nhân viên chỉ hơn 100 người và có đội ngũ chuyên gia có trình độ quốc tế của BJ hỗ trợ nên Công ty hoạt động khá hiệu quả theo cơ cấu này. Vì thực tế việc tìm kiếm dự án chủ yếu lại do Công ty PVD Logging thực hiện và khi trúng thầu sẽ chuyển sang cho Công ty BJ-PDV triển khai thực hiện.

- Dạng cơ cấu tổ chức này cũng được Công ty LD PVD- Baker Hughes đang áp dụng với lý do tương tự.

+ Công ty Địa vật lý GK dầu khí - PVD Logging:

Đây là một trong những công ty được tổ chức theo dạng Cơ cấu tổ chức chức năng.

Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: dịch vụ, sản xuất, thương mại, tài chính, marketing... sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc- người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty.

Dạng cơ cấu tổ chức này cho phép Công ty PVD Logging đảm bảo được tính chuyên môn hoá sâu sắc hơn, cho phép các bộ phận thành viên tập trung vào chuyên môn của họ, tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng. Nhưng cơ cấu này chỉ phù hợp với loại hình công ty nhỏ gọn,với chức năng kinh doanh là chính như Công ty PDV Logging (khoảng 160 người), không phù hợp với các công ty trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ và không đảm bảo hiệu quả cao trong các công ty có quy mô lớn. Khi hoạt động của công ty tăng về qui mô, số lượng sản phẩm, dịch vụ tăng thì sự tập trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn sẽ bị dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể và nhóm khách hàng của từng sản phẩm. Để khắc phục tình trạng này, Công ty PVD Logging đã từng bước tách bớt một số sản phẩm dịch vụ cho các công ty liên doanh thực hiện độc lập trên cơ sở các hợp đồng mà công ty giành được (PVD – PTI, PVD BHI, BJ-PVD).

+ Đối với XN Địa vật lý GK:
Trên cơ sở phân tích các dạng cơ cấu tổ chức hiện nay mà các công ty kinh doanh, sản xuất đang áp dụng như đã trình bày ở trên, XN Địa vật lý GK không thể áp dụng đơn lẻ một trong hai loại hình đó mà cần cơ cấu lại theo mô hình ma trận là mô hình mà các công ty dịch vụ địa vật lý giếng khoan quốc tế có quy mô vừa và lớn áp dụng. Mô hình tổ chức theo dạng ma trận như trên là sự phối hợp giữa hai dạng cơ cấu chức năng và cơ cấu phòng ban. Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận sẽ cho phép XN Địa vật lý GK tái cơ cấu dựa trên quá trình bố trí lại bộ máy tổ chức hiện có và kết hợp bổ sung những chức năng còn thiếu, thêm mới và tối ưu hóa tổ chức
quản lý, điều hành sản xuất. (Xem sơ đồ cơ cấu tổ chức dự kiến của XN).

Mô hình này cho phép XN tập trung vào hơn vào việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ trên cơ sở đảm bảo được tính chuyên sâu vào chức năng của từng bộ phận phòng ban và đội sản xuất. Ở mô hình tổ chức này đòi hỏi có sự hợp tác cao độ giữa các bộ phận thì bộ máy của XN mới hoạt động một cách có hiệu quả.

Với mô hình tổ chức như trên, chúng ta sẽ đảm bảo có được đầy đủ các bộ phận chức năng trong quản lý để đáp ứng được cả hai mục tiêu: Vừa có thể đáp ứng yêu cầu của Vietsovpetro, vừa tự chủ vươn ra cung cấp cho thị trường bên ngoài.

+ Việc tổ chức biên chế các căn cứ theo nhóm sản phẩm chính nhằm nâng cao một bước khả năng quản lý ở cấp cơ sở đối với khu vực trực tiếp sản xuất. Như vậy, bộ phận phòng ban sẽ tập trung hơn vào đúng chức năng chuyên sâu của mình để giúp cho Lãnh đạo điều hành tốt XN về mọi mặt: sản xuất, kinh doạnh, phát triển công nghệ mới... Ở khu vực sản xuất trực tiếp, có thêm bộ phận quản lý ở các căn cứ cho phép quản lý điều hành trực tiếp các đội sản xuất để cung cấp từng loại dịch vụ có chất lượng cao.

+ Đồng thời theo các tổ chức như vậy, khi có các yêu cầu theo từng dịch vụ hoặc một dự án lớn từ khách hàng, XN Địa vật lý GK sẽ tổ chức thực hiện dịch vụ/dự án đó thông qua phòng KT-ĐĐSX, cử ra Project Manager từ phòng này hoặc các trưởng căn cứ để phối hợp lập ra nhóm dự án tương ứng trên cơ sở huy động nhân sự, thiết bị từ các phòng ban, đội sản xuất khác nhau. Một người có thể tham gia nhiều dự án và khi kết thúc dự án thì trở về với phòng ban/đội sản xuất ban đầu.

Như vậy sẽ khắc phục được những nhược điểm mà cơ cấu tổ chức hiện tại đang gặp phải như đã trình bày ở phần 2.

3. Về xây dựng và sử dụng nguồn nhân lực:
Định hướng xây dựng phát triển nguồn nhân lực của XN cần phải dựa trên cơ sở các mục tiêu cơ bản của XN trong giai đoạn tới đã được nêu tại phần 1 cũng như sử dụng nguồn nhân lực hiện và sắp xếp phù hợp với mô hình tổ chức dự kiến. Xuất phát từ mô hình tổ chức XN dự kiến cũng như từ đặc điểm của nguồn nhân lực hiện có, chúng ta cần có một chiến lược xây dựng và bố trí sử dụng nguồn nhân lực đúng đắn gồm các nội dung chính sau:

3.1 Xác định quy mô nhân lực:
Quy mô nhân lực được xác định trên cơ sở mô hình cơ cấu tổ chức và các mục tiêu phát triển của XN đã được định hướng trong thời gian tới. Để đảm bảo có thể từng bước tái cơ cấu mô hình tổ chức hiện tại của XN theo hướng tập trung cao hơn cho từng loại sản phẩm và tăng cường sự hỗ trợ nội bộ về kinh nghiệm và công nghệ hiện đại, đáp ứng được mục tiêu duy trì khối lượng công việc và đảm bảo sự tăng trưởng như định hướng chung thì quy mô nhân lực của XN trong những năm tới vào khoảng 300-320 người là vừa đủ. (Bảng số liệu dự kiến)

Với quy mô nhân lực như vậy sẽ vừa đảm bảo được khối lượng công việc theo yêu cầu, vừa đảm bảo có thể thực hiện quá trình tái cơ cấu tổ chức thực hiện từng bước, không gây xáo trộn lớn và đảm bảo nâng cao tính năng động và hiệu quả trong quản lý, điều hành sản xuất.

3.2 Giải pháp tạo nguồn nhân lực nội bộ:
- Sắp xếp: Xây dựng Hệ thống quy chế chức danh mới cho từng bộ phận, từng chức danh cụ thể phù hợp với yêu cầu công việc và trên cơ sở đó triển khai tiêu chuẩn hoá cán bộ, nhân viên theo các tiêu chí quy định trong Quy chế chức danh đó. Đảm bảo
xác định được phương án sắp xếp và sử dụng nhân lực hợp lý, đạt hiệu quả cao, với phương châm “ Đúng người, đúng việc”.

- Đề bạt: Tiếp tục mạnh dạn đề bạt các chuyên gia, kỹ sư giỏi, có năng lực về chuyên môn và quản lý để tạo nòng cốt tại các bộ phận của XN.

- Thuyên chuyển nội bộ: Lãnh đạo bộ phận đề xuất, sắp xếp , bố trí công việc cho 1 số kỹ sư, công nhân trong 1 thời gian nhất định (6 tháng, 1 năm...) chỉ chuyên thực hiện 1 công việc; sau đó xoay vòng; có đánh giá và đưa vào tiêu chí xem xét mức độ hoàn thành công việc để trong thời gian sớm nhất, họ có thể hoàn toàn độc lập thực hiện công việc. Từ đó tìm ra được vị trí hợp lý nhất phù hợp với khả năng của từng người lao động.

- Sử dụng lao động linh hoạt: Tạo cơ chế điều động nội bộ linh hoạt để khi có những dự án quy mô lớn, cung cấp nhiều loại sản phấm thì có thể thành lập nhóm dự án tương ứng trên cơ sở điều động nhân sự từ các căn cứ, đội sản xuất khác nhau để thực
hiện. Phương thức này cho phép một người có thể tham gia nhiều dự án, tạo điều kiện để họ tích lũy kinh nghiệm và nâng cao trình độ chuyên môn.

- Xây dựng nhóm nòng cốt: Trong các Căn cứ sản xuất sẽ phải tổ chức các các nhóm chuyên làm dịch vụ ra bên ngoài gồm những chuyên gia hàng đầu trong từng lĩnh vực, có cơ số người theo đúng tiêu chuẩn quốc tế: trẻ, đủ năng lực kinh nghiệm, chứng chỉ chuyên môn…. để làm dịch vụ ngoài. Những người không đủ khả năng thì dồn lại để làm cho nội bộ Vietsovpetro.

- Đào tạo và tái đào tạo: Có chương trình đào tạo hợp lý nhằm sớm khắc phục một trong những điểm yếu lớn nhất của nguồn nhân lực XN là tính chuyên nghiệp, trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh) và chứng chỉ chuyên ngành quốc tế. Tăng cường đào tạo chuyên môn, tiếng Anh cho các cán bộ, kỹ sư và công nhân trong XN. Phấn đấu tăng tỷ lệ các chuyên gia, kỹ sư giỏi chuyên môn và ngoại ngữ lên trên 70% trong 3 năm tới. Xây dựng tác phong chuyên nghiệp, nâng cao ý thức của người lao động khi làm công tác dịch vụ, cần học hỏi phương cách làm việc của các công ty dịch vụ khác để có sự thay đổi cho thích ứng.

3.3 Giải pháp tuyển dụng mới:
- Xác định đúng mục tiêu, số lượng, vị trí: Một số vị trí, chức danh cần được chú ý lên kế hoạch tuyển chọn sớm ngay khi hình thành tổ chức biên chế như Project Manager (Trước mắt có thể phải đi thuê và cử người cùng làm để học tập) Những người có khả năng làm công tác này phải được bố trí ở phòng KT-ĐĐSX hoặc phòng TTDV, chí it cũng là Trưởng, phó căn cứ của loại dịch vụ đó)

- Tuyển nhân sự mới: cho các bộ phận mới như phòng TT-DV (Những chuyên gia này cần phải là người vững về marketing về hiểu sâu về chuyên môn về địa vật lý tổng hợp-bắn mìn và thử vỉa), phòng Định hướng phát triển CN R&D, phòng An toàn - Chất lượng. Ở các căn cứ cần tuyển thêm các chuyên gia, kỹ sư có khả năng chuyên môn và ngoại ngữ để làm dịch vụ cho khách hàng bên ngoài. Thợ tời, bắn mìn,,, có thể sử dụng của các đơn vị nội bộ - Tuyển nhân sự bổ sung để thành lập thêm 1 số đội, nhóm như CRT khí, thử vỉa, kiểm tra khai thác. Cần xây dựng các yêu cầu chi tiết đối với các chức danh của các bộ phận mới này và khi tuyển chọn cần nêu rõ các điểm mạnh của Vietsovpetro, chế độ lương thưởng của Vietsovpetro… để các ứng viên hiểu rõ hơn về Vietsovpetro và XN. Điểu này cho phép tạo ra sức hút rõ rệt đối với nhũng ứng viên tiềm năng.

Trong chính sách tuyển dụng nên chú ý tới việc tuyển dụng những nhân viên đã có kinh nghiệm từ công ty khác (nhiều người cho rằng với mức thu nhập như của VSP thì không thể thu hút được người có kinh nghiệm nhưng thực tế mức thu nhập chưa hẳn là yếu tố để lôi kéo người tài mà đôi khi môi trường làm việc mới là yếu tố quyết định). Đối với tiến trình áp dụng công nghệ mới: xây dựng kịp thời các team/crew Coiled Tubing, MWD/LWD kịp thời với việc đầu tư mới nhằm đảm bảo sử dụng được các thiết bị mới một cách thành thạo.

3.4. Giải pháp giữ người giỏi và cắt giảm lao động:
- Giữ người giỏi: Cải tiến quy trình đánh giá nhân viên khi tiếp nhận và đánh giá định kỳ trong quá trình làm việc để tuyển dụng người có năng lực, phát hiện những cá nhân giỏi để bố trí công việc và có chế độ đãi ngộ hợp lý. Chú ý những rủi ro do mất người giỏi. Việc đào tạo một kỹ sư trẻ để có thể đảm nhận được các công việc cho một loại hình DV mất rất nhiều thời gian nên phải có chính sách đào tạo đi đôi với chính sách đãi ngộ giữ chân họ. Để mất những người giỏi không những làm suy yếu XN mà còn có thể làm tăng khả năng cạnh tranh của các đối thủ trên thị trường.

- Cắt giảm lao động dư thừa: có chính sách phù hợp để giải quyết những lao động không đủ sức khỏe, có tuổi đời cao dựa trên việc tiến hành đánh giá phân loại lao động về tình trạng sức khỏe. Đối với lực lượng lao động lớn tuổi, không đủ sức khỏe đáp ứng yêu cầu công việc thì phối hợp với Vietsovpetro áp dụng chính sách trợ cấp để giải quyết nghỉ hưu sớm hay chấm dứt HĐLĐ, hoặc cho đào tạo nghề 2 để chuyển chức danh với mức lương tương ứng. Xác định trước số lượng nhân lực sẽ nghỉ hưu (dự kiến là 23 người trong 5 năm tới) cũng như có nguyện vọng chuyển công tác để chuẩn bị nhân sự thay thế kịp thời. (Hiện khó thực hiện do phụ thuộc chờ chính sách chung của VSP do chưa có chế độ đền bù khi cắt giảm hoặc luân chuyển nội bộ XN và trong VSP).

- Chế độ chính sách: Tiến tới xây dựng và áp dụng mức lương phù hợp để trả cho các bộ phận áp dụng công nghệ mới, hiện đại và cho những thời gian làm dịch vụ cho bên ngoài. Có thể áp dụng 2 biểu lương: làm cho Vietsovpetro và làm dịch vụ cho bên ngoài. Cải tiến cơ chế trả công cho người lao động theo kết quả lao động thực tế. Xem xét việc lập định mức lao động để làm cơ sở trả lương. Cần có thêm chế độ chính sách đối với người làm việc lâu năm trên các công trình biển...

- Chế độ phụ cấp và khuyến khích vật chất cũng cần được cải tiến cho phù hợp với xu thế khuyến khích hiện đại hóa và làm dịch vụ cho khách hàng bên ngoài.

- Tiến tới xây dựng văn hóa xí nghiệp với những đặc trưng để tạo sự thống nhất, gắn kết trong nhân lực nội bộ và có sức hút đối với các nhân lực bên ngoài. Việc xây dựng nét văn hóa đặc trưng của XN phải được dựa trên lịch sử phát triển của XN, tính đặc thù của ngành nghề địa vật lý giếng khoan và thông qua các phong trào đoàn thể để thực hiện vấn đề này.

Kết luận:
Trước những thách thức lớn đang xuất hiện trong giai đoạn tới, XN Địa vật lý GK cần thiết phải phát huy hết nội lực để duy trì ổn định và giữ vững tốc độ phát triển. Một trong những biện pháp để đạt được mục tiêu đó, XN cần chú trọng vào việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực đúng đắn và hợp lý. Tuy nhiên, để chiến lược này trở thành hiện thực còn phụ thuộc rất nhiều vào các hoạt động cụ thể trong quá trình triển khai thực tế. XN Địa vật lý GK còn rất nhiều việc cần phải làm từ việc củng cố lại đội ngũ nhân lực hiện có đến tuyển dụng mới, tăng cường bổ sung thêm những nhân lực có chất lượng cao, xây dựng một cơ cấu tổ chức đầy đủ chức năng,
linh hoạt, năng động và hiệu quả… Đây là nhiệm vụ chung của cả tập thể XN Địa vật lý GK trong thời gian tới để xí nghiệp tiếp tục phát triển bền vững, đáp ứng được những yêu cầu thay đổi trong thời gian tới để trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ địa vật lý hàng đầu trong nước và khu vực.

Trần Đại Hưng - Trưởng phòng KTKH